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京瓷哲学—销售最大化、费用最小化(量入为出)

发布日期:2017-11-08来源:http://www.kmpau.com.cn浏览次数:
    领学人员:李雪 企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额,如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额,利润不过是结果。因此,我们只要不断思考如何销售最大化,费用最
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领学人员:李雪
企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额,如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额,利润不过是结果。因此,我们只要不断思考如何“销售最大化,费用最小化”这一点就行了。
所以,我们不可拘泥于常识和固定观念,比如“材料费”应当占“总产值”的百分之几,“促销费”必须花多少,等等。
为了实现销售最大化、费用最小化这个目标,必须每天钻研创新,坚韧不拔,努力再努力,这是十分重要的。
在京瓷创立之初,我最初碰到的经营难题是“企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表”。我是技术人员出身,对于产品的研发制造非常熟悉,再加上对于自家产品的性能了如指掌,所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务,我既无经验也无知识,完全是个门外汉。
在听了公司财务人员的说明后,我愈发云里雾里,觉得连看懂利润表都是一件难事。于是,我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂,我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。
于是,我对财务人员说:“所谓企业经营,就是实现“销售最大化、费用最小化”,而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗?”
“简单来说的话,的确如此。”财务人员答道。
“既然这样,那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。”
这正是我经营理念的原点,也是我坚持至今的经营原则。
在京瓷成立的首个财年,销售额为2600万日元,税前利润为300万日元。可见,在公司创立之初,税前利润率就超过了10%。之后,税前利润率一路盘升,最高曾达到40%左右。之后业绩稍显低迷,在15%~20%之间摆动。但在公司成立至今的40年间,一直保持着不低于10%的税前利润率。
40年后,公司的合并结算销售额超过7000亿日元。在如此巨大的销售额基数之下,还能使税前利润率保持10%以上的企业可谓是凤毛麟角。一般来说,如果销售额有几千亿日元,那么即便利润率的百分点在个位数徘徊,其业绩也已经相当可观了。
京瓷之所以能够维持这样的高收益,正是由于“追求销售额的最大化和费用支出的最小化”。我起初对财务一窍不通,因此只能以单纯的方式理解企业经营,可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了10%。之后,我一直坚持贯彻这样的方针,因此实现了持续性的高收益。
确立阿米巴经营
在持续贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营方针的过程中,数年之后,“单位时间核算制度”开始在我脑中萌芽。
销售额减去包括材料费在内的诸项费用,其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间,便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷,我们把它称为“单位时间效益”。“创造能够量化的单位时间效益”便是阿米巴经营的系统原理。
 把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间,便能求得他们每小时的平均工资。换言之,企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加值越高,说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平,则等于是“正负归零”,说明该员工没有发挥作用。
在京瓷,员工不会说“我在自己岗位上创造了这么多财富”,而会说“我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值”。这种概念在后来成了一个专有名词—单位时间效益,它成了阿米巴经营体系的基础。
感悟:
    今天学习主要给我们介绍了两个词“量入为出”和“单位时间效益”。“量入为出即根据收入的多少来决定开支的限度”,“单位时间效益即(收入-成本或费用)/工时”。两个词都阐述了无论是企业还是员工个人都要效益优先,讲究效率,而且个人和企业的效益息息相关。即咱们公司经常强调的要坚持企业利润最大化,而你的所得应该是实打实干出来的。所以作为我们员工,要明确公司的核心思想和总目标,细化、量化自己工作的小目标,就如你今天该做哪些工作,完成结果如何,总结了没有,同时要懂得创造性的做工作,可以用灵活多样的方式增加更多的附加值,但主要轨道不能偏离。
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